"De meeste leden van een raad van toezicht worden hooguit één keer gedurende hun carrière als toezichthouder geconfronteerd met het vraagstuk van de opvolging van de bestuurder. Dat is niet veel als je bedenkt dat de impact van een nieuwe bestuurder op een organisatie altijd groot is."

Aan het woord is Tom Bank, (interim-) bestuurder en toezichthouder in de zorg en toezichthouder bij een woningcorporatie.

Die impact kan overigens zowel positief als negatief zijn. Gelukkig zijn we in de (semi-)publieke sector het stadium van “ik ken nog wel iemand..”, wel voorbij. Desondanks gaat het toch nog wel eens mis, met als gevolg veel teleurstelling, schade en gedoe, bij de bestuurder, de raad van toezicht, de organisatie en de stakeholders.

Elke bestuurder die wel eens heeft geprobeerd van baan te veranderen kent ze, de profielschetsen voor het schaap met de 5 poten. De nieuw gezochte bestuurder moet boegbeeld zijn, verbindend, enthousiasmerend, een teamspeler met een duidelijke visie (liefst de bestaande visie!), standvastig en hoeder van een solide kwalitatieve en financiële performance. Nog even los van de constatering dat er altijd al wel wat spanning zit op het combineren van al deze eigenschappen in één persoon, lijken die profielen eigenlijk ook nogal op elkaar. Dat is overigens niet zo gek als je, los van alle denkbare strategische vergezichten, bedenkt wat uiteindelijk de kern is van elke zorgorganisatie; goede zorg leveren met tevreden medewerkers en cliënten terwijl de centen op orde blijven.

Waarom gaat het dan toch soms mis? Of we het nu leuk vinden of niet, bestuur en toezicht maken in belangrijke mate deel uit van dezelfde “bubble”. Zeker als er langere tijd in redelijke harmonie is samengewerkt is er vaak sprake van sterke, gedeelde beelden bij bestuur en toezicht over wat de werkelijkheid is en hoe de organisatie daar in past. Een goede nieuwe bestuurder ziet dan toch andere dingen, bevraagt de stakeholders, relativeert de visie en strategie of erger; constateert dat de feitelijke performance van de organisatie ernstig afwijkt van het beleefde beeld. Dat kan goed gaan als de afwijkingen van de bestaande opvattingen relatief klein zijn en de bestuurder erin slaagt om toezicht, organisatie en stakeholders goed mee te nemen in het veranderde perspectief. Waar het vaak fout gaat is als de gedeelde beelden gedurende een hele lange periode hebben postgevat en wanneer die beelden betrekking hebben op een zeer sterk extern profiel of “merk” van de organisatie (en veelal dat van de voormalige bestuurder). Dan is de kanteling van het perspectief vaak teveel van het goede. Niet zelden leidt dit ertoe dat niet de juiste stappen kunnen worden gezet om de organisatie voor de langere termijn levensvatbaar te maken of te houden en niet zelden ook ziet de nieuwe bestuurder, op grond van de ontstane weerstand, zijn aanstelling vroegtijdig sneuvelen.

Dit is niet een pleidooi voor onafhankelijker toezicht of de beperkte houdbaarheid van bestuurders. Hoe nuttig ook, daar is op andere plekken meer en beter over geschreven. Dit is wel een pleidooi voor alertheid. Alertheid om bij het opvolgingsvraagstuk open te staan voor de mogelijkheid dat er andere inzichten denkbaar zijn over de organisatie, haar strategie, visie, positionering en performance dan de huidige. Die alertheid is vooral nodig als er sprake is van een lange aaneengesloten bestuursperiode en nog meer als dat gepaard is gegaan met een sterke externe profilering van de organisatie en de bestuurder. De continuïteit van de organisatie is niet altijd gebaat bij ongeveer hetzelfde blijven doen. Er bestaat brede consensus over de noodzaak van vergroting van het aanpassingsvermogen van organisaties aan de eisen van interne en externe stakeholders. Benut het moment van opvolging dan ook om de vraag te stellen of het wellicht verstandig zou kunnen zijn om een transitieperiode in te lassen met een bestuurder voor de termijn van een jaar bijvoorbeeld. Het is mooi als kan worden bevestigd dat alles en iedereen op de goede weg is, de werkelijkheid is echter vaak dat er bijsturing nodig is op vele fronten omdat de beelden niet (meer) voldoende samenvallen met de werkelijkheid. Een dergelijke transitieperiode heeft overigens het bijkomende voordeel dat daarna kan worden geworven op basis van een minder generiek profiel dan nu vaak het geval is.

Tom Bank 

De auteur is (interim-) bestuurder en toezichthouder in de zorg en toezichthouder bij een woningcorporatie.